Fejton analitik- Pjesa e katërt
Drejtori i shkollës: përgjegjësi pa kompetencë
“Lidershipi nuk është pozitë. Lidershipi është përgjegjësi.”
— Peter Drucker—
Shkruan: Burim Gjaka
Nëse ka një pozitë në arsimin e Kosovës ku përgjegjësia është rritur vazhdimisht, ndërsa kompetencat janë ngushtuar, ajo është pozita e drejtorit të shkollës.
Në çdo organizatë serioze ekziston një parim themelor i menaxhimit: përgjegjësia duhet të ecë paralelisht me kompetencën. Nuk mund t’i kërkosh rezultate një drejtuesi pa i dhënë mjetet, autoritetin dhe hapësirën e nevojshme për të marrë vendime. Atje ku përgjegjësia rritet, por kompetenca zvogëlohet, lind një paradoks administrativ që prodhon frustrim, pasivitet dhe, në fund, dobësim institucional.
Ky paradoks është gjithnjë e më i dukshëm në sistemin arsimor të Kosovës.
Në letër, drejtori i shkollës është figura kryesore menaxheriale e institucionit. Ai mban përgjegjësi për funksionimin administrativ, organizativ dhe pedagogjik të shkollës; garanton zbatimin e legjislacionit, koordinon procesin mësimor, administron burimet njerëzore, komunikon me prindërit, bashkëpunon me institucionet komunale dhe qendrore, si dhe përgjigjet për rezultatet e përgjithshme të shkollës.
Lista e detyrave është e gjatë; në shumë raste, madje, tepër e gjatë.
Por pyetja themelore mbetet: a i gëzon drejtori kompetencat reale për të mbajtur përgjegjësi për të gjitha këto procese?
Përgjegjësi e lartë, autonomi e kufizuar
Në praktikë, drejtori shpesh gjendet mes pritshmërive të larta dhe një autonomie të kufizuar. Një pjesë e rëndësishme e vendimmarrjes lidhet me procedura të centralizuara, miratime administrative dhe kufizime institucionale që nuk varen drejtpërdrejt prej tij. Ky është thelbi i një problemi të njohur në administrimin publik: përgjegjësi pa autoritet real vendimmarrës. Në këto rrethana, drejtori rrezikon të shndërrohet nga lider institucional në administrator të procedurave. Ai mban përgjegjësi për rezultatet, por jo gjithmonë ka mundësinë të ndikojë mbi faktorët që i përcaktojnë ato.
Paradoksalisht, drejtori është institucioni i parë që kërkohet të japë llogari kur rezultatet bien, kur lindin konflikte, kur mungojnë kushtet apo kur shfaqen probleme në shkollë. Megjithatë, në shumë prej këtyre fushave ai nuk disponon kompetenca të plota për të marrë vendime. Krijohet kështu një disproporcion i dukshëm mes llogaridhënies dhe autoritetit, i cili në afat të gjatë e dobëson vetë funksionin drejtues.
Një rol që kërkohet shumë, por mbështetet pak
Nga drejtori kërkohet gjithçka: organizimi i shkollës, menaxhimi i stafit, zbatimi i reformave, komunikimi institucional, garantimi i sigurisë në shkollë dhe përmirësimi i rezultateve të nxënësve.
Megjithatë, mbështetja për këtë rol nuk është gjithmonë në përputhje me këto pritshmëri. Drejtorët e shkollave shpesh nuk përfshihen në mënyrë sistematike në programe të mirëfillta të zhvillimit profesional që i përgatisin për sfidat bashkëkohore të lidershipit arsimor. Në shumë raste, ata marrin drejtimin e një institucioni pa një përgatitje të specializuar dhe të vazhdueshme në lidership pedagogjik, menaxhim financiar publik, administrim institucional apo menaxhim të ndryshimit.
Rezultati është një boshllëk i dukshëm ndërmjet kërkesave që sistemi u imponon drejtuesve dhe mbështetjes që ai u ofron për t’i përballuar ato.
Autonomia financiare dhe kufizimi i vendimmarrjes
Një nga kufizimet më të rëndësishme të rolit të drejtorit lidhet me mungesën e autonomisë financiare dhe buxhetore në nivel shkolle.
Në kushte të tilla, drejtori nuk ka instrumente reale për të ndikuar në motivimin e stafit apo në shpërblimin e rezultateve të dalluara. Edhe kur një shkollë ka mësimdhënës që tejkalojnë pritshmëritë me përkushtimin dhe rezultatet e tyre, drejtori pothuajse nuk ka asnjë mundësi të krijojë mekanizma institucionalë motivues apo shpërblyes. Në këtë mënyrë, suksesi mbetet pa vlerësim konkret, ndërsa performanca nuk lidhet me stimuj të prekshëm.
Po aq të kufizuara mbeten edhe kompetencat në ndërtimin e ekipit profesional. Edhe në procesin e përzgjedhjes së stafit, drejtori vepron brenda procedurave dhe mekanizmave institucionalë që kufizojnë mundësinë e tij për të ndërtuar ekipin sipas vizionit dhe nevojave reale të shkollës.
Kjo krijon një situatë paradoksale: drejtori është përgjegjës për rezultatet e institucionit, por nuk ka kontroll të plotë mbi një nga faktorët më të rëndësishëm që i përcaktojnë ato – burimet njerëzore.
Kur mungojnë mjetet, mungojnë edhe rezultatet
Një shkollë nuk mund të prodhojë rezultate cilësore pa mjete të mjaftueshme financiare dhe materiale. Nëse mungon fleksibiliteti buxhetor, mungon edhe aftësia për të përmirësuar kushtet e punës, për të mbështetur projekte zhvillimore, për të nxitur iniciativa të reja apo për t’iu përgjigjur nevojave emergjente të procesit mësimor.
Kufizimet financiare nuk janë thjesht çështje administrative. Ato ndikojnë drejtpërdrejt në cilësinë e arsimit që marrin nxënësit. Në këto kushte, drejtori mbetet përgjegjës për një sistem që nuk ka në dorë ta formësojë plotësisht.
Nga administrimi te lidershipi
Në shumë sisteme arsimore të suksesshme, drejtori nuk është thjesht administrator. Ai është lider pedagogjik. Roli i tij nuk kufizohet në menaxhimin teknik të shkollës, por shtrihet në ndikimin e drejtpërdrejtë mbi cilësinë e mësimdhënies, zhvillimin profesional të mësimdhënësve, kulturën organizative dhe vizionin afatgjatë të institucionit.
Në Kosovë, megjithëse janë bërë hapa përpara, realiteti tregon se një pjesë e konsiderueshme e kohës së drejtuesve shpenzohet në procedura administrative, raporte statistikore, platforma elektronike, dokumentacion burokratik dhe detyra operative.
Sa më shumë kohë të shpenzohet në dokumente, aq më pak kohë mbetet për atë që përbën thelbin e misionit të një drejtori: mbështetjen e mësimdhënësve, ndjekjen e procesit mësimor dhe zhvillimin e shkollës.
Një problem që nuk është individual, por sistemik
Këto sfida nuk janë rezultat i individëve të caktuar, por i mënyrës se si është ndërtuar modeli i organizimit institucional të shkollës. Kur një sistem krijon role me përgjegjësi të lartë, por me autonomi të kufizuar dhe mbështetje të pamjaftueshme, ai prodhon në mënyrë të pashmangshme tension, demotivim dhe joefikasitet.
Prandaj, problemi i drejtorit nuk është personal. Është strukturor.
Përfundim
Një shkollë nuk mund të drejtohet vetëm përmes procedurave administrative. Ajo ka nevojë për lidership profesional, autonomi reale dhe një sistem që i jep drejtuesit mjetet për të përmbushur përgjegjësitë që i ngarkohen.
Nëse kërkojmë shkolla më cilësore, duhet të ndërtojmë drejtues më të fuqizuar. Nuk mund të kërkohen rezultate të jashtëzakonshme nga njerëz që nuk disponojnë kompetencat dhe instrumentet e nevojshme për t’i arritur ato.
Një sistem arsimor nuk bëhet më i fortë duke shtuar vetëm përgjegjësi. Ai forcohet kur përgjegjësia shoqërohet me besim, autonomi dhe kompetenca reale. Vetëm atëherë drejtori nuk është më administrues i problemeve, por udhëheqës i zhvillimit të shkollës.
Sepse aty ku mungon lidershipi i vërtetë, edhe reformat më ambicioze mbeten vetëm dokumente në sirtarët e administratës.
Në pjesën e pestë, nesër, mund të lexoni: “ Kur politika hyn në klasë, cilësia dhe profesionalizmi dalin nga dera”
A mund të ndërtohet një sistem arsimor mbi bazën e meritokracisë kur ndikimi politik perceptohet si faktor përcaktues në vendimmarrje? Si ndikon politizimi në motivimin e stafit, në kulturën e shkollës dhe në besimin e qytetarëve në arsimin publik?
